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Cuando la Innovación es una exigencia.
A contar de 2007 se está dando gran importancia a la innovación como medio para sacar provecho a las oportunidades que surgen de los importantes cambios producidos en los mercados locales y mundiales. Y una estrategia de la empresa y de sus negocios para que sea de calidad debe incorporar de manera profunda la innovación. Sin embargo, debido a algunas debilidades que presente una estrategia se ve la necesidad de responder a los desafíos mediatos e inmediatos con alguna característica innovadora en determinados eslabones de la cadena de creación de valor del negocio “core” y de todo el ámbito corporativo. Pero, el cambio debe ser sistemático y la revisión con el propósito de incorporar la innovación debe cubrir todos los eslabones de la cadena de creación de valor: No siempre es suficiente simplificar productos y servicios, ajustar costos, abrir o cerrar puntos de ventas, licitar partes de la empresa, recurrir a outsourcing, hacer alianzas internas y con proveedores y clientes, acelerar la introducción de nuevas tecnologías, comprar negocios, o toman otras acciones parciales que denotan una mayor dosis de innovación.
La estrategia.
Sigue siendo el tipo de decisión que toma la alta dirección y que se elige porque en su conjunto promete dar mejores resultados en términos de ingresos, de utilidades y de rendimiento para el capital. Se basa en la misión y la visión de la empresa, en la visualización del potencial de mercados que permitan anticipar crecimientos sostenidos en la generación de riqueza y en las actualizaciones que se hace en cada uno de los eslabones de la cadena de creación de valor. Se considera que una estrategia no es nunca una copia de otra.
La revisión sistemática de la estrategia es indispensable porque se esta actuando en un mundo que presenta muy diferentes y distintos cambios en aspectos fundamentales de los negocios en:
1. La estructura de muchas cadenas de valor de industrias completas.
2. Los potenciales para generar ingresos en forma rápida.
3. Sacar provecho a las ventajas competitivas vigentes.
4. Reducciones drásticas de costos por diferentes medios.
5. Acciones dirigidas a la flexibilización de los precios de productos y servicios.
La introducción de la innovación en la Estrategia.
Esta actividad está liderada desde la cúspide y apoyada en la comunicación y en el liderazgo, en la estructura de la organización con sus mecanismos de ejecución y control y de autocontrol para hacer el seguimiento a los resultados y a la necesidad de introducir ajustes en los planes y los proyectos. El apoyo de los equipos de trabajo interno es fundamental y mientras más profundo es el cambio al que conduce la o las innovaciones más energía se requiere para que los nuevos comportamientos se vayan cimentando en forma adecuada.
En el ámbito de la estrategia hay que distinguir: la estrategia corporativa, la estrategia del “core business” y las estrategias de los otros negocios, cada una de las cuales dispone de instrumentos y de conceptos propios. La primera atiende a toda la empresa y preferentemente a las relaciones entre los actuales y nuevos negocios, al desprendimientos de los mismos, a la responsabilidad social y las relaciones con los stakeholders y al valor de mercado de la empresa; la segunda es la estrategia prioritaria de negocio, puesto que es la que se considera la razón de ser de la empresa; las estrategias de los otros negocios pueden ser complementarias o singulares, de acuerdo a su contribución a los resultados o a cómo sean las relaciones producto-mercados.
Los ámbitos de la innovación en la estrategia.
Se reconocen diferentes modelos accesibles para introducir innovaciones en las empresas a través de sus estrategias. En algunos casos se trata de aplicar una estrategia que innove en la cadena de valor de la industria, es decir, crear negocios que tengan por objetivo influir en forma más o menos profunda en un determinado sector productivo o de servicios. Por ejemplo, la entrada de las cajas de compensación a la industria hotelera con evidentes ventajas competitivas (consumidores más o menos cautivos, lugares relativamente exclusivos, conformación de una cadena de puntos de ventas y de lugares recreativos, simplificación de sistemas y servicios de imagen competitiva, etc.); muchos de los negocios que nacen a partir de Internet y que compiten con éxito con los negocios “reales”; los negocios basados en la construcción y explotación de redes sociales; o los negocios que proveen energía renovable a los vehículos a combustión, y la amplia gama de empresas y negocios que surgen a partir de la aplicación de tecnologías de información y comunicación y de la generación de energías tradicionales y de energías renovables.
Muchos negocios se basan en traspasar cadenas de valor de industrias reales a Internet y es así como se dispone de prensa escrita, telefonía, radio, televisión, publicidad, retail, etc. A la vez, que hay empresas que tienen negocios en Internet que cubren más de una de las industrias anteriores.
Sin embargo, en casi cualquier industria actual se ven cambios reales o potenciales en sus cadenas de valor. En hotelería mundial se va incrementando la presencia de: hoteles de pernoctación de bajo precio y calidad homogénea, ferrocarriles que compiten en precio, tiempo y confort en distancias medias con la aviación y con el arriendo de autos, el tratamiento y recuperación de enfermos a distancia compite con la “hotelería hospitalaria”, la acentuación de la prevención en salud implica un acción mediata e inmediata en la atención de especialistas, en farmacia y en diferentes tratamientos, la autosustentación en la generación de energías renovables en los hogares compite con los grandes proveedores de energía, la bicicleta compite con los autos y los combustibles, y, así, se puede seguir revisando muchas otras industrias.
Pero, lo importante es que en la medida que más empresas incursionan en cambiar las cadenas de valor de diferentes sectores industriales se crean nuevos negocios en esas industrias, pudiendo afectar a los negocios existentes. Cambios de esta naturaleza se observan en los servicios de cafetería, en los servicios de reparación de vehículos, en la venta digital, en servicios médicos a distancia nacional e internacional; en retail de nichos, o en fuentes caseras de energía, por mencionar algunos. Por lo tanto, cada empresa tiene que estar vigilantes a las oportunidades que se presentan en las industrias de sus negocios para estar primero o entre los primeros en iniciar proyectos de naturaleza innovadora.
Otro tipo de modelo de negocios realiza innovaciones en la estrategia para acelerar la generación de ingresos y utilidades a partir de los cambios que se pueden introducir en la oferta de sus productos y sus servicios, dejando el resto de los eslabones más o menos iguales, y apoyándose en la aplicación de nuevas tecnologías y de un conocimiento profundo de las características de los consumidores. Se observa en la proliferación de eventos musicales que se realizan en el país, que en el segundo semestre de este año llegará a un número inimaginable hasta hace un par de años, o en la masificación de algunos deportes y la vida al aire libre, en particular el futbol, el trekking, el ciclismo y otras actividades relacionadas a nivel local y mundial.
Un tercer modelo de innovación se basa en seguir en trabajar líneas más o menos tradicionales de ofertas de productos o servicios, pero cuyas cadenas de creación de valor son modificadas de manera creativa para disponer de una estrategia con fuertes ventajas competitivas difíciles de vulnerar por la competencia. Una organización más plana y con personal más entrenado y con adecuados niveles de decisión puede transformar un negocio tradicional en una aventura muy difícil de ser imitada por la competencia. Los ejemplos más notables están en las “boutiques” que aplican una estrategia que mezcla – para producto o para servicios – unas innovaciones importantes en diseño, en outsourcing, en sobreponer reponer líneas de temporada, etc, como se observa en: vestuario y accesorios de diseño único para consumidores de alto poder adquisitivo, relojería de alto valor agregado, servicios médicos de exclusividad. Esta estrategia no sólo funciona en pequeñas y medianas empresas, puesto que hay grandes empresas que también han sido destacadas en hacer cambios que han resultado en llevar el sentido de boutique a competidores mayores, como ocurre con las Galeries Lafayette de Paris.
Hay otros modelos que se aplican en la innovación, siendo muy conocido el que se basa en usar la estrategia de reducir los costos como una forma de llegar a disponer de mayores márgenes por unidad vendida o hacer ofertas mejores de precios de sus productos..
Un modelo de negocio que se viene aplicando desde hace varios años en industrias de servicio utiliza una estrategia de precio variable competitivo. Esto ocurre con los pasajes de vuelos comerciales económicos, que han reducido los costos de aeropuertos y de asistencia y servicios en vuelo, que rematan los precios de los pasajes en la medida que se produce la demanda por sus servicios, las que tienen fecha de término. Esto responde a las características del servicio, de sus clientes, muchos de los cuales están dispuestos a seguir determinadas fechas y horarios para demandar un pasaje que mejor le acomode a su presupuesto. En el tren Ave de Barcelona a Madrid se puede pagar por un pasaje un precio de 50 o de más de 100 euros dependiendo de la hora y el día.
¿Cuáles son las acciones estratégicas a seguir?
En un corto tiempo se debe analizar la conveniencia de introducir o no innovaciones en la estrategia de la empresa, de su “core business” o de sus otros negocios. Este es un muy buen momento para hacerlo, porque hay bastante acuerdo que la crisis o está pasando o queda poco tiempo para que muchos de los mercados vuelvan a crecer en sus demandas y en sus necesidades de recursos.
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