UNIVERSIDADES Y CAMBIO DE ESTRATEGIA.

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1. Las Universidades y sus necesidades de cambio estratégico.

Las Universidades son parte fundamental de la enseñanza superior (ES) y del desarrollo y la difusión del conocimiento. Permanentemente se dan a conocer proyectos de revisión de sus objetivos y procesos, en especial en tiempos como los actuales en los que se manifiestan marcadas diferencias de calidad y de cobertura académica, se vislumbran crecientes demandas de personal profesional por parte de los sectores productivos, hay innovaciones muy relevantes en el conocimiento de las ciencias y las tecnologías, hay transformaciones de la sociedad, de la economía, del medio ambiente y la seguridad, y en múltiples áreas que acercan a la universidad a la sociedad.

Es un momento propicio para revisar y cambiar las estrategias, las organizaciones y muchos procesos internos, para lo cual se propone el esquema siguiente.


Para algunas instituciones universitarias los cambios estratégicos corporativos están dirigidos a formular y comprometerse con la evolución que presenta la sociedad nacional o global. En estos casos las universidades van incorporando, a sus funciones académicas de formación, acciones de emprendimiento, aprovechando el bagaje de sus conocimientos y sus capacidades de análisis, lo que ocurre, en particular, en aquellas comunidades que reconocen la trascendencia económica y social de una sociedad del conocimiento.

De esta manera, el papel de la universidad se va modificando desde su centro académico de formación de profesionales y graduados a la contribución directa al desarrollo económico, usando el conocimiento y su evolución, la propiedad intelectual, la innovación, y la creación de medios concretos de aporte económico y social – nuevos productos y servicios - y en la creación de nuevos tipos de empresas e instituciones en las que muchas veces participan, además, el sector empresarial y los gobiernos, llevando a concebir modelos diferentes de sociedad.

Otras universidades y grupos académicos están por reconocer que el conocimiento debe expandirse en forma más o menos libre, más allá de sus fronteras, facilitando la transferencia del conocimiento entre instituciones e individuos, llegando a un ambiente en que estos recursos educacionales tiendan a ser accesibles en forma fácil y libre y a todo el que lo desee, a través de las redes virtuales de carácter global.

Otras instituciones crean nuevos modelos de investigación científica que tengan potencial para hacer avances revolucionarios en determinados campos que tengan relación con necesidades de la población. Es el caso del modelo de convergencia que ha presentado el MIT que involucra la integración de las ciencias de la: vida, las ciencias físicas y las ingenierías para desarrollar innovaciones necesarias para satisfacer las crecientes demandas de los cuidados en salud.

También, hay instituciones que concentran su accionar en la formación de profesionales y técnicos para satisfacer las necesidades conjuntas de las empresas e instituciones nacionales y las necesidades de las personas que esperan lograr mejores niveles de vida con dicha formación.

En cada uno de los modelos anteriores se aplica una estrategia corporativa para el conjunto de la institución – orientada por la sobrevivencia y el patrimonio de la institución - y diferentes estrategias de negocio para las facultades, las carreras y diferentes programas y proyectos – orientadas por los flujos financieros brutos y netos, esperados y reales. Este documento se centra en los contenidos y las contribuciones que se pueden obtener con la revisión y el diseño de las estrategias en las instituciones de ES, así como, en los cuidados que se deben tomar para hacer un uso adecuado de los métodos y las herramientas estratégicas.

La revisión de la estrategia corporativa es un paso para modificar o afirmar el camino que seguirá la institución en el futuro, de acuerdo con la importancia y profundidad de de los cambios esperados en el plano nacional e internacional – según los escenarios, delfos o análisis de tendencias que se disponga - y de la posición que la institución desea tener en ese futuro.

En casi todos los casos, la necesidad de revisar la estrategia corporativa surge porque hay que velar por su sobrevivencia en el futuro cercano y lejano, en particular en comunidades como la nacional, en las que hay altas expectativas en la contribución que se obtiene con la formación profesional de los jóvenes y de los trabajadores adultos, lo que se logra gracias a la confiabilidad pública en los indicadores de calidad de la cadena de formación profesional. Otras razones para revisar la estrategia tiene que ver con el cuidado de los mecanismos de selección de los nuevos estudiantes, con el éxito que obtienen los egresados en su vida profesional y su capacidad para responder a las exigencias de sus empleos, con la profundización de sus cambios tecnológicos y de infraestructura, con la ampliación y extensión de las acreditaciones, con las prestaciones que se entregan a los alumnos y a los egresados de la ES, con la oferta de nuevas carreras y áreas de actividades, con la calidad en la selección y la formación de profesores que imparten la formación; con nuevos procesos de aprendizaje y de enseñanza; con calidad en la atención de grandes contingentes de estudiantes de todas las edades; con su respuesta para atender la heterogeneidad de la preparación de la población que se recluta; y con las facilidades para alcanzar padrones de comportamientos formativos superiores.

El panorama de la ES cambió .profundamente en el país a fines de los años 1989 y comienzos de los 1990 con la creación de las nuevas universidades privadas y, posteriormente, con el ingreso de empresas nacionales – o personas vinculadas a esas empresas -y empresas norteamericanas al sector de la ES. Se ha pasado de la importancia, sin apelación, de las universidades tradicionales de hace 40 años, a un momento en que las universidades que nacieron después de 1989 superan con creces el número de estudiantes de las primeras, aunque el reconocimiento de su contribución al desarrollo de la ciencia y del conocimiento requiere un trabajo sostenido en el futuro.

Un aspecto que debe ser considerado para efectos de la estrategia corporativa es el de la composición del mercado total y de las características de los principales competidores. Por ejemplo, las universidades católicas o vinculadas a la iglesia católica (10) constituyen, por ahora, la mayor concentración de estudiantes en el país, reúnen a más de 80 mil alumnos. Le sigue la sección nacional de la empresa norteamericana Laureate International Universities, fundada recién en 1998, que transa sus acciones en el Nasdaq, que tiene más de 50 instituciones de educación superior en el mundo, con sobre 400.000 alumnos. Sus 3 universidades en el país – Las Américas, Andrés Bello y Viña del Mar – constituye la segunda concentración estudiantil con cerca de 70 mil alumnos. En tercer lugar está la Universidad de Chile que, entre alumnos de pregrado y de post grado, reúne a alrededor de 30 mil alumnos. Otra empresa educacional norteamericana, que debe ser tomada en consideración y que tiene proyección internacional es Apollo Group Inc., fundada en 1973, que está orientada a la ES para adultos que trabajan y que tiene más de 300.000 alumnos en el mundo. En Chile es propietaria de la UNIACC.

Estos cuatro conglomerados superan con creces a las casi 40 y tantas universidades restantes que funcionan en el país, de las cuales alrededor de 15 tenían menos de 5.000 alumnos en el 2010 .

Otro aspecto del sector de la ES son sus ingresos anuales. Según el Consejo Nacional de Educación los ingresos de las universidades para el año 2009 alcanzaron a algo más de 4.500 millones de dólares y los excedentes a 174 millones de dólares .

Otro elemento de la competencia corporativa, que distingue a las universidades, es el empleo de las nuevas tecnologías, entre las cuales se destaca Internet. Este medio ha mostrado en diferentes industrias ser un factor decisivo para diferenciarse de los competidores, lo que aun no se aprecia, con claridad, en el mercado nacional de la ES.

Todas las universidades nacionales disponen de un sitio Web y tienen experiencia en sus usos para proporcionar diferentes tipos de información para los postulantes y los alumnos. La popularidad de un sitio se puede medir por el ranking de visitantes en los sitios de un país. En el caso nacional hay una universidad que está en el lugar 60 y hay otras que están en los lugares 1000 o aún más lejos. Con respecto a cada sitio Web se puede disponer de múltiples informaciones y estadísticas en tiempo real con los proveedores que existen en este momento .

No menos importante es que como todo sector económico en crecimiento las universidades requieren de recursos financieros también crecientes, que no siempre están disponibles para un negocio que puede ser de alto riesgo, como se ha comprobado con la enajenación de varias de ellas en los últimos años. El constante crecimiento del sector obliga a disponer de fondos para sobrevivir adecuadamente, a lo que se une siempre la posibilidad de que se introduzcan cambios en las políticas públicas de la ES, cuyos beneficios no sean similares para todos los concurrentes.

El campo de la fusiones y adquisiciones (M&A) de universidades privadas se han producido por diferentes razones, algunas por la falta de recursos necesarios para mantenerse en funcionamiento o para crecer, que lleva a traspasar su propiedad, aunque no se puede descartar que en algunos casos fuera una desinversión planificada, que se realizó cuando se alcanzó el valor esperado. Por su parte, adquirir una IES es una decisión típica dentro de los límites de la estrategia corporativa, que se inicia a veces de manera sorpresiva y otras de manera muy planeada y que sigue un curso de negociaciones más o menos prolongados. En la mayoría de estas decisiones estratégicas se recurre a los servicios de profesionales y expertos externos a la institución, en búsqueda de capacidades que no están disponibles internamente.

Las facultades y las carreras de cada universidad debieran estar dispuestas a revisar permanentemente sus estrategias. Cuando se aplica una estrategia competitiva se busca distinguirse y superar a los competidores, para lo cual se definen los valores que se desea para cada uno de los eslabones de la cadena de creación de valor: proveedores, productos y servicios, calidad del servicio, marketing y ventas, I&S, delivery, etc. Con esta estrategia se busca competir con concurrentes relevantes del mercado y obtener resultados superiores en: calidad y acreditación, número de alumnos, duración de los estudios, ingresos monetarios, titulados, profesionales empleados y en factores en los que se tenga ventajas.

Cada facultad o carrera debiera tener su propia estrategia para competir, a partir de la cual se alineen sus directivos y personal para obtener los resultados establecidos. Esta situación es bastante identificable cuando se compara la estrategia competitiva de una facultad de una universidad tradicional que provee formación profesional, de graduados y hace investigación, con la misma facultad de otra universidad que sólo se dedica a formar profesionales y técnicos.

Cuando se aplica una estrategia disruptiva se trata de que la facultad o carrera emplee una tecnología para producir o entregar el producto o servicio que es simplificadora, dentro de un modelo de actividad o de negocio que es innovador y una cadena de valor que es también disruptiva

En el caso de la estrategia orquestada u orquestación estratégica se trata de formar combinaciones nuevas de recursos que satisfagan necesidades no atendidas de los estudiantes, con la participación de entes que controlan recursos relevantes y los ofrecen para llenar una brecha en el mercado.

2. Algunos de los cambios que depara el Futuro de las Instituciones de Educación Superior (IES).

Las proyecciones mundiales muestran que las universidades se verán sometidas a continuos cambios en materias tecnológicas y sociales. La enseñanza está vinculada a muchos sectores del conocimiento que están en pleno desarrollo científico y tecnológico y, por lo tanto, la formación profesional y académica se tendrá que ir impartiendo tomando en cuenta la dirección y la tasa de esa evolución. El mundo de las ciencias, las tecnologías y el cambio social se movilizan de manera sorprendente. Se han hecho grandes inversiones en proyectos de alto valor científico y tecnológico, con sus efectos sobre la innovación y sobre productos y servicios, y se prevé que los siga habiendo, en sectores como: salud y ciencias afines, ingenierías, informática y comunicaciones, energía y sus fuentes de generación, seguridad, enseñanza, climatología, hídrico, producción industrial y agrícola, turismo y recreación, y todo tipo de materiales y logística, transporte espacial, astronomía, geología y minería, por nombrar algunos.

También los cambios en la sociedad provocarán impactos en las universidades, en parte por la concentración de la población. Se espera que en pocos años una de las áreas que se verá más afectada por los cambios anteriores será la de los padrones de comportamientos de los habitantes de las zonas urbanas y rurales de los países emergentes

Las tendencias al incremento de la demanda por servicios de ES irá posiblemente a la par con el crecimiento de la oferta, significando cambios profundos en los próximos años en las tasas de crecimiento, lo que demuestra que hay una especial oportunidad para la creación de nuevas formas de resolver los problemas de este sector económico, con instituciones y empresas que reorienten sus actividades y le den importancia a los nuevos productos y servicios que entreguen como mínimo en el campo de la enseñanza, de la divulgación y del empleo del conocimiento.

La masificación del uso de Internet, de las redes sociales y del campo de lo virtual, ha cambiado la dedicación de horas de millones de personas en todo el mundo, y con ello se está alterando los hábitos y el consumo de muchos bienes y servicios. Se estima que a fines del 2010 había casi 2 mil millones de internautas en el mundo y casi 200 millones en América Latina y el Caribe . A esto hay que agregar la incorporación de millones de productores y de consumidores en Brasil, Rusia, India y China, (BRIC) y otros países emergentes, como Colombia, Indonesia, Vietnam, Egipto, Turquía y Sudáfrica (CIVETS). Esto, sin mencionar la incorporación de la enseñanza por Internet , que reúne a miles de personas en todo el mundo.

Por ejemplo, la aplicación de sistemas de monitoreo similares al e-learning en el sector de la salud domiciliaria, que está en aplicación para personas de la tercera edad , es posible que se extienda en un tiempo a gran parte de la población nacional, en la medida que casi su totalidad está conectada a alguna red de comunicaciones y a la irrupción de nuevos sistemas informáticos de telesalud.

En consecuencia, la aceleración sin precedentes de la tecnología conduce a innovar para producir soluciones a problemas más complejos, que hoy día son resueltos de manera fragmentada, por uno o más proveedores. Por otra parte, muchas empresas e instituciones usan un enfoque estratégico muy diferente, puesto que trabajan anticipando la demanda futura de productos y servicios actuales y, luego, producen para satisfacerla. Este enfoque puede llevar a que algunas universidades se vayan retrasando como competidores, por más intensos que sean sus esfuerzos de estar en puntos de avanzada en servicios que van perdiendo demanda.

Pero, desde luego, siendo las universidades las que disponen de conocimientos e información relevante y estando en contacto con personas talentosas en sus aulas están en condiciones de ampliar su gama de actividades académicas y económicas de manera impensada hasta hace poco tiempo atrás.

Por lo anterior, se puede esperar que ocurran cambios profundos en las IES en materias como las siguientes:

1. Evolución del contenido del conocimiento y su aplicabilidad, en los métodos de adquisición de esos conocimientos y de sus habilidades respectivas, y la obtención de experiencias exitosas de formación de estudiantes que accedan a la ES en el futuro inmediato y mediato.

2. Formación de profesores acordes a los tiempos y la incorporación de profesores con conocimientos del primer mundo y en masa crítica.

3. Aplicación de pruebas de acceso a la ES que, además de ser confiables, sean respetuosas con la elite de jóvenes que en el futuro van a dirigir las instituciones nacionales. El mal trato que se da hoy día a los postulantes – con sus urgencias y relatividades - es un muy buen ejemplo de un área en la cual se debiera hacer mejoras significativas.

4. Creación de nuevas Carreras que respondan a las necesidades cambiantes de los sectores empleadores, como energía, prevención en salud – con su contraparte de enfermedades - turismo integral, transporte humano global, seguridad humana, entretenimiento, temas en los cuales las falencias de funcionamiento son monumentales.

5. Crecimiento de los negocios emergentes que se vinculan a las instituciones de ES (IES) con la respectiva formación de empresas nuevas: clínicas especializadas, unidades dedicadas a la trasferencia de tecnologías, unidades dedicadas a las mediciones de indicadores sociales, económicos y políticos, empresas productoras de bienes y servicios de alto valor agregado, etc.

6. Concentración de IES para formar grandes conglomerados que puedan financiar y respaldar las inversiones necesarias para atraer talentos y disponer de múltiples negocios rentables y de impactos nacionales e internacionales.

7. Desarrollo de IES que estén destinadas a nichos particulares y que sean de alta diferenciación y altos aranceles, que puedan sobrevivir compitiendo con grandes competidores. Muchas de estas IES de nicho serán adquiridas en alguna etapa de su vida por algún conglomerado, con muy diferentes objetivos: usarlas como medio de transformación, hacerlas languidecer o dejarlas morir.

8. Formación de cuadros para sustentar un desarrollo global, porque la competencia en las IES ya no es sólo dentro de los límites del país sino que más instituciones se dan cuenta de la necesidad de expandir sus actividades en diferentes países del mundo, por lo cual se abren las alternativas para tener IES globales, aprovechando todas las ventajas que han usado empresas en otros sectores de la economía.

Es por eso que eslogan del tipo:”crear pensamiento”, “los desafíos del país están en las personas”, “profesionales con vocación”, “tu meta es la nuestra”, o “entender y aplicar es mejor que copiar y pegar” aparecen un poco alejados del mundo que se presentaría en un futuro más o menos cercano.

3. La innovación en el sector de la ES.

En la actualidad se busca hacer una relación más o menos directa entre la estrategia de las IES y la innovación, porque esta última presenta muchas razones para que se acelere en el futuro.

La innovación en las instituciones se genera a través métodos que son dirigidos a crear nuevos productos o servicios que mejoren las condiciones de vida o que la hagan más fácil y que mejoren la competitividad de las organizaciones y empresas . La innovación ocurre, muchas veces, como una serie de pasos pequeños que avanzan en una dirección correcta. También se realiza en forma disruptiva, reemplazando por completo procesos vigentes, pero con resultados superiores y con costos muy inferiores.

Los procesos de innovación no sólo se dirige a crear nuevas soluciones que produzcan resultados tangibles. También es una actividad repetida por las personas, con carácter social y de equipo, dentro de la empresa y con personas del exterior. Se reconoce que se crea más entre las personas que viven en grandes concentraciones humanas y donde las redes sociales estimulan la creación y el intercambio de ideas . Internet ha sido de importante ayuda en estos procesos de innovación porque abarata los costos y aumenta las posibilidades de crear conceptos y soluciones y de conectar a personas dispares y lejanas, al tiempo que la propia Internet es un elemento alrededor del cual nacen muchas innovaciones.

En la estrategia la innovación se manifiesta a través de mezclas en las cadenas de creación de valor, en, por ejemplo, proveer los servicios de los productos más que los productos en sí, en las alianzas estratégicas con actuales proveedores, con empresas complementarias y hasta con competidores y, desde luego, en la anticipación y determinación de los cambios que se detectan o se esperan de las necesidades de los consumidores y compradores.

Las urgencias en innovación de negocios provienen de la necesidad de considerar que los vaivenes y los crecimientos de las economías estarán en constante cambio y, por lo tanto, un modelo rígido o semirígido de empresa puede atentar más pronto que tarde con los flujos de caja que se requiere para mantener un valor de mercado atractivo e incorporar nuevos inversionistas a la institución.

Los intereses corporativos, la revolución de la globalización y los fenómenos relativos al desarrollo del conocimiento y su divulgación local e internacional, así como, la aplicación de muchas nuevas tecnologías confieren más importancia a los esfuerzos de innovación.

4. La Estrategia Corporativa en la IES.

La estrategia corporativa de una IES cubre el conjunto de actividades que se refieren a: la definición de los conceptos de misión, visión, políticas y filosofía, y a los objetivos principales; al sentido que la institución da a la responsabilidad social; a la elección de la cartera de facultades, carreras, programas y unidades de diferente tipo que ofrece a sus clientes; a la determinación del o de los mercados objetivos a atender; establece el tipo de crecimiento (interno o por absorción) que preferirá, establece la constitución de su financiamiento y quienes lo representa; hace la asignación de recursos entre las diferentes actividades y unidades docentes y de otra índole; determina el valor del patrimonio, así como, se preocupa de la adquisición y venta de partes de la institución. También, cubre la designación de las autoridades principales y los ocupantes de los cargos claves y, desde luego, se preocupa de la construcción de una posición de valor en el mercado.

Con respecto al personal directivo superior las universidades nacionales ligadas a instituciones norteamericanas dan una muestra de profesionalización de su gestión corporativa, puesto que están lideradas por personas que proviene de las finanzas y del marketing.

Estos procesos estratégicos se practican, de diferentes formas, en todos las IES, que en el país son alrededor de 60 y en que cada una de las instituciones trata de diferenciarse como ente de calidad, prestigio - nacional o internacional -, orientadas a formar profesionales para las exigencias del mercado laboral.

Una estrategia corporativa universitaria se verá ampliada si es que opta por incorporar a las áreas tradicionales de la enseñanza, la investigación y la extensión, la formación de empresas pioneras o semillas, para trabajar con socios externos, la consultoría en diferentes áreas del conocimiento, los estudios y encuestas, las auditorías de todo tipo, la internacionalización de las actividades, y las alianzas de varios tipos para formar núcleos emprendedores u otro tipo de organizaciones económicas.

Algunos elementos de la Estrategia Corporativa


Las tareas que se realizan en el nivel corporativo son fundamentales para el funcionamiento de la institución puesto que determinan las tareas que se realizarán dentro de toda la organización, el clima interno, y los acciones que tienen directa relación con los objetivos y planes de corto, mediano y largo plazo, y sus objetivos y el rol que jugará la institución dentro del sector de la ES.

En el futuro cercano el ”corporate” tendrá que actuar en un mercado competitivo donde será más o menos común enfrentar situaciones de traspaso de instituciones a otros concurrentes o a grupos que tengan interés de incorporarse al mercado de la ES. Por otra parte, las exigencias de tamaño óptimo para mantener liderazgo en calidad e inversiones puede que aceleren la necesidad de crecer por absorción más que por crecimiento interno. También hay que pensar que en algún momento en el futuro los aumentos de las postulaciones a las universidades, en las actuales carreras y programas de pre y post grado, se irá moderando y los crecimientos por desarrollo interno se podrán hacer más dificultosos.

Un especial desafío enfrentará la estrategia corporativa en materia de innovación en las carreras y programas, puesto que frente a una profunda transformación del conocimiento y de las nuevas tecnologías las actuales carreras y programas no difieren de las que se hayan ofrecido en las últimas décadas, creando una rezago importante en la formación de profesionales y graduados para las condiciones en las cuales tendrán que aplicar sus conocimientos y habilidades.

Es decir, la innovación real en materia de contenidos de carreras tradicionales y de nuevas carreras, de formas de enseñanza, de formación y calificación de profesores y de tecnologías a aplicar ocupará una parte importante de la preocupación corporativa, a la vez que exigirá recursos iniciales humanos y financieros que hasta ahora no se han asignado. Y teniendo en cuenta que los cambios en la ES que se avecinan han sido ampliamente resistidos en muchas instituciones de los países desarrollados.

5. La Estrategia de las Facultades y Carreras en la ES.

Hoy día es posible distinguir distintas estrategias para competir, una que es la tradicional estrategia competitiva, que se describe en la literatura de los años 80, otra es la estrategia disruptiva y una tercera es la estrategia orquestada Estas dos últimas se distinguen porque se apoyan fundamentalmente en la innovación que surge de los cambios tecnológicos que están ocurriendo en los últimos años y en la oportunidad de satisfacer necesidades insatisfecha por proveedores independientes o aplicando tecnologías que permiten dar servicios o productos a muchos clientes con calidades y precios muy convenientes para los niveles de ingresos de los consumidores.

5.1 La estrategia competitiva de facultades y carreras.

La estrategia competitiva para facultades y carreras está normalmente dirigida a obtener resultados en un mercado al que concurren otras facultades y carreras con las que compiten por lograr los mejores resultados en términos de calidad de los alumnos incorporados, número de matriculados en primer año y siguientes, nivel de los aranceles, etc. todo lo cual incide en la obtención de ingresos brutos y netos.

En términos generales se les conoce como estrategias competitivas de negocio, que tienen una cadena de creación de valor como, se muestra en el cuadro que está más adelante, y en que la facultad o la carrera elige los eslabones a los que dará más relevancia, de acuerdo con los lineamientos de la respectiva estrategia corporativa de la universidad. Se dice también que es el desarrollo de “ una amplia formula con respecto a cómo va a competirse, cuáles serán sus objetivos y qué políticas serán necesarias para lograr esos objetivos”

En gran medida las IES recurren a una estrategia competitiva, para atender con éxito los mercados en los cuales se colocarán sus servicios

Es sabido que la estrategia competitiva de una escuela de medicina o de ingeniería, en varias de las universidades tradicionales, ha tendido a ser muy diferente a la estrategia competitiva de facultades de derecho o de sicología o de artes. Varias facultades de medicina unen a las tareas de formación, centros de atención de salud – clínicas u hospitales, centros médicos, laboratorios, y otros servicios - y prestan servicios a instituciones públicas y privadas. A su vez, hay facultades de ingeniería que aparte de la enseñanza proveen diferentes servicios profesionales a las empresas, poseen laboratorios y hacen trabajos en terreno. En cambio, otras facultades o carreras tienen cadenas de creación de valor más modestas y centran su atención en la formación de profesionales.

La construcción de la cadena de creación de valor de una facultad o carrera busca crear ventajas competitivas, que son fundamentales para competir con éxito, pero que deben darse a conocer en forma abierta y llamativa, para que esa carrera no sea tratada como proveedora de un servicio general.

Las cadenas de valor de muchas carreras se afirman casi únicamente en los profesores y sus actividades externas y pareciera que el resto de la cadena no tuviera ningún valor para la decisión de los estudiantes y otros postulantes.

En la estrategia de algunas carreras se observa un bajo esfuerzo en relación a la construcción u obtención de los escenarios con los cuales se pueda encontrar cada facultad o carrera y, por lo mismo, hay escasos desarrollo de los eslabones para que respondan a esos futuros inciertos y riesgosos.

Cuando se trabaja sistemáticamente la cadena de creación de valor de una facultad o de una carrera se logra detectar las debilidades que posee para obtener el liderazgo en el mercado.

Los métodos y herramientas que se utilizan para diseñar y poner al día las estrategias competitivas se han estado utilizando con éxito durante las últimas décadas – como el FODA - y las que se emplean en la actualidad han tomado en cuenta la rapidez de los cambios que se producen en la mayor parte de los eslabones de la cadena de creación de valor, como consecuencia de los cambios externos, de las nuevas tecnologías y de la tendencia a la globalización . Sin embargo, como se muestra más adelante están surgiendo nuevos enfoques estratégicos que se adelantan a estos métodos más tradicionales.

En el gráfico siguiente se muestra el conjunto de eslabones que conforman la cadena de valor de una estrategia competitiva de carrera aplicada a tres tamaños de universidades que compiten y se compara esas estrategias con la que sería la de una Universidad Ideal. Como se puede apreciar cada competidor tiene la posibilidad de hacer mejoras para incrementar sus ventajas competitivas en cada uno de los eslabones.



5.2 La estrategia disruptiva de Facultades y Carreras en ES.

La innovación disruptiva es un concepto desarrollado por Clayton Christensen que lo define como un proceso por el cual un producto o servicio que está en el fondo del mercado y que luego, en forma implacable, escala hasta lo más alto del mercado, eventualmente desplazando a los competidores establecidos.

Indica que una innovación de este tipo permite que un nuevo conjunto de consumidores acceda a un producto o servicio que históricamente ha sido accesible a personas con un alto nivel de ingresos o que poseen muchas habilidades.

Entre los ejemplos de disrupción incluye a los celulares con respecto a los teléfonos fijos, los community collage en relación con las universidades de 4 años, o las clínicas de retail con las tradicionales consultas de los médicos.

Se reconoce que hay por lo menos tres elementos que permiten la mayoría de las disrupciones: una tecnología simplificadora, una innovación en el modelo de negocio y una cadena de valor disruptiva. Por ejemplo, en el caso de la tecnología se señala que se simplifica cuando se pasa de un problema tecnológico que requiere un profundo entrenamiento, intuición e iteraciones para resolverlo a un problema que se puede manejar de manera predecible y dentro de unas reglas fijas de manejo .

La incorporación de los “minors” en algunas carreras es un cambio que rompe sus esquemas tradicionales. También, llama la atención la disrupción ocurrida con los programas de formación de adultos que trabajan, los cuales han incorporado horarios y cargas diferentes que los de los programas diurnos, adecuándose a las exigencias de personas que deben mantener un equilibrio adecuado entre: trabajo, familia y estudio. Estos cambios han permitido que miles de adultos se incorporen a la ES, lo que es bastante común y desde hace muchas décadas en muchos otros países latinoamericanos.

En el extranjero, y en algunas instituciones nacionales, se ha aprovechado los meses de verano para ofrecer cursos tendientes a títulos profesionales. También, se van incorporado en forma creciente cursos virtuales para los alumnos.

Sin duda que en el futuro se verán ejemplos de disrupciones más profundas en las actividades académicas, de formación y de investigación que darán ventajas a quienes las puedan utilizar de manera que de beneficio a sus consumidores.

Se puede asegurar lo anterior por los cambios concretos de disrupción en productos y servicios en sectores como la salud, las comunicaciones, la energía e iluminación, la infraestructura, el transporte, vestuario y calzado y de cómo productos y servicios que hoy día están disponibles sólo para persona de altos ingresos se van haciendo accesibles a grandes grupos de consumidores.

Se presume que muchas facultades y carreras utilizarán de manera creciente estos procesos de innovación estratégica, que en muchos casos se constituirán en ventajas competitivas y en diferenciadores en mercados los cuales hay un gran número de competidores.

5.3 La Estrategia Orquestada de Facultades y Carreras en ES.

Siempre dentro de la innovación y la estrategia se ha ido creando un modelo de negocio que además de servir a los clientes de la manera habitual les ayude a resolver problemas no atendidos por los competidores vigentes. Al mismo tiempo, se trata de unir a diferentes “proveedores” que logren entregar mayor valor al mercado. Y esta unión tiene que hacer funcionar muy bien a diferentes actores que con anterioridad funcionaban en forma independiente. Así se ha ido creando la orquestación estratégica como una zona de nuevas “ventures”. Por ejemplo, la unión de centros de conocimientos especializados, proveedores de educación, proveedores de infraestructura y servicios y fuentes de financiamiento para la creación de carreras y programas para atender a empresas determinadas; o la participación de varios actores en nuevos emprendimientos que se basan en la profundización del servicio a mercados mal o pobremente atendidos donde se reúnen proveedores o nodos que cooperan para entregar un producto o servicio ampliado, que los actuales competidores no están en condiciones de ofrecer con facilidad. La cooperación se puede dar entre actores muy diferentes y será exitosa la estrategia si es que logra crear productos o servicios completamente diferentes, con procesos radicalmente diferentes y atendiendo a mercados nuevos.

La estrategia orquestada justamente se preocupa de la integración de estos conjuntos de proveedores, empresas o de negocios, que se unen para innovar y proveer estos nuevos satisfactores. Por lo general, uno de los actores hace de líder inicial en el diseño del nuevo producto o servicio y busca las alianzas con el resto de unidades corporativas o de otros negocios o empresas, o sea, el resto de los nodos .



Por ejemplo, cada día hay más ayudas para incrementar la atención de la ES, que puede entregar mejores resultados y a costos menores: estas necesidades nacen como producto de: la incorporación de nuevos contingentes a la ES, a las necesidades de reciclarse de especialidades que quedan obsoletas o que pierden demanda en el mercado. Y, es muy posible “que las IES que no se adapten al imperativo del mercado cambiante arriesguen ser irrelevantes” .

Sin duda, que hay decanos, directores de carreras y directores de programas que manejan y dirigen sus actividades con sus respectivas estrategias. Sin embargo, es recomendable revisarlas cada cierto tiempo, con el empleo de algunos de los métodos y procesos disponibles y que se esbozan en este documento. Muchas unidades universitarias podrían avanzar en el logro de sus objetivos de manera más o menos proactiva si revisaran sus estrategias y eligieran las más acertadas para enfrentar el futuro.

6. La estrategia mirando las nuevas necesidades de los Estudiantes y de los Mercados del Trabajo.

El avance de la competencia nacional y global va mostrando que muchas soluciones – productos y servicios - que se entregan hoy día al mercado son parciales e incompletos y que al proveer una nueva solución integrada para los clientes, se pueden lograr importantes resultados económicos y de servicios a las personas.

Es justamente, la conjunción de cambios tecnológicos y de hábitos y necesidades de los consumidores lo que lleva a la creación de nuevos producto y servicios que las satisfagan, pero que son más complejos y que obligan a integrar a más de una empresa para tener el éxito necesario. Para actuar en estos nuevos campos de los negocios es indispensable involucrar a varios proveedores para ser capaz de producir y entregar un producto o servicio completamente nuevo para satisfacer necesidades de mercados masivos.

Para los más adelantados, los métodos para las nuevas estrategias deben estar centrados, justamente, en la creación de bloques de innovación que estén dirigidos a crear soluciones completamente nuevas, para conjuntos de necesidades que hoy día son satisfechas por varios y diferentes productos y servicios, de manera inconexa. El nuevo producto o servicio integrador debiera resultar más simple para los consumidores y resolverles varias necesidades diferentes al mismo tiempo y, generalmente, con costos o precios muy inferiores a los vigentes para la suma de cada una de las partes. La estrategia para poner en marcha este nuevo producto o servicio también tendrá una cadena de creación de valor y eslabones, pero sus importancias relativas serán diferentes, puesto que lo más probable es que en un comienzo el nuevo satisfactor no encuentre competencia directa.

Estos cambios estratégicos que tenderán a ocurrir en el mercado laboral, que emplea a la mayoría de los egresados de las IES, son apropiados para cualquier empresa o institución y, desde luego, para las propias IES. Por lo tanto, la universidad que diseña y aplica para sus facultades y carreras una estrategia competitiva disruptiva u orquestada estará mejor preparada para preparar a profesionales que vayan a incorporarse a un medio laboral que privilegiará estas capacidades innovadoras.

Por eso, al avanzar en la aplicación de innovaciones en las estrategias para competir se puede pensar en tener presente el diseño de una estrategia disruptiva o una estrategia orquestada
Por ejemplo, en el cuadro siguiente se muestra en el contraste entre la estrategia competitiva tradicional y la estrategia orquestada.










Cadena de valor Se mantiene Cambia Nueva o integración parcial
de existentes

Cambio en eslabones Incrementales Profundos Agrega o quita eslabones
competitivos:



Cambio tecnológico: Conocido Avances Conocidos y nuevos



Necesidades
de las personas: Habituales Nuevas Nuevas y a veces complejas.
Masivas
Nichos

7. La revisión de la estrategia en las IES.

Siempre ha sido recomendable revisar la estrategia corporativa de cada IES y las estrategias competitivas de sus facultades y carreras, pero mucho más en tiempos promisorios para el futuro de la ES. Al mismo tiempo, se anticipan los típicos riesgos de crecimiento, de asignación de recursos limitados o simplemente de errores o fallas.

El diseño o la revisión de las estrategias, por si sólo, no es necesariamente una señal de éxito futuro para una institución, sobre todo si se olvida tomar los cuidados de velar por el comportamiento de algunos elementos que son de importancia en toda empresa. Las fallas y los errores que se cometen en los procesos estratégicos y en su implementación no gozan de mucha publicidad en los medios de comunicación. Aunque a veces se informa de resultados inevitables y de lecciones aprendidas, en general, los errores en las instituciones se pagan caros. Por eso se les teme y tienen consecuencias negativas. O sea, hay que reconocer las causas de los errores estratégicos para poder entenderlos, realmente aprender de ellos y saber actuar oportunamente para recuperarse de los daños.

Al examinar el éxito de los procesos estratégicos en muchas empresas se llega a la conclusión de que hay aspectos que pueden llegar a tener fuertes repercusiones negativas. Al respecto son interesantes las preguntas que hace Robert Simons a las empresas con respecto, por ejemplo, a la determinación de las prioridades: ¿cuáles son los clientes prioritarios? o ¿cómo prioriza sus valores y actividades entre clientes, empleados y propietarios? lo que constituye una buena fuente de inspiración para las decisiones y para la acción y para reducir la ocurrencia de fallas y errores.

En este entorno positivo ya hay universidades nacionales que han crecido de manera sostenida y que tienen altas participaciones de mercado, como ocurre con el conjunto de universidades que reúne a más de ochenta mil alumnos en el país, y con otras universidades que se empinan por sobre los 50 mil alumnos. También hay más de 10 universidades que en el 2010 tienen una matrícula que no pasa de los 5.000 alumnos, por lo cual vale la pena preguntarse. ¿Cuál es o será el destino de cada una de estas instituciones? ¿Cuál es su estrategia? ¿Crecerán por adquisición o por crecimiento interno? ¿Esperan que la compren? ¿Crecer en pregrado o en post grado? ¿Asociarse a un tercero? ¿Fusionarse con otra universidad? Todas estas alternativas son viables, pero no todas llevan a resultados de sobrevivencia. Sin embargo, se presenta la oportunidad de actuar estratégicamente para aprovechar los cambios futuros y alcanzar desempeños superiores, para este año y los siguientes.

En las actuales condiciones del mercado hay enormes posibilidades para revisar la estrategia corporativa, las estrategias de competencia, las estrategias de disrupción y las estrategias de orquestación de las IES que funcionan en el país. Es un buen momento para impulsar IES con estrategias y modelos de negocios que sean de más valor para los diferentes constituyentes y para los postulantes, que tiendan a dar una cobertura universal, con ventajas de costo y de calidad de vida.

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