¿ÉRASE UNA VEZ UNA MATERIA PRIMA NACIONAL?

Las materias primas han sido una importante fuente de ingresos para muchos países del tercer mundo (petróleo, cobre, estaño, litio, gas, etc.) pero también han alejado la incorporación de negocios con mayor valor agregado. Las organizaciones, públicas y privadas, con o sin fines de lucro, que explotan estas riquezas diseñan y aplican estrategias simples o complejas, para que sus actividades “creen valor”, sean competitivas y respondan a los mercados en el mediano y largo plazo. En esta nota se pone el acento en la importancia de la estrategia que es elegida por cada competidor en materias primas y entre las que se encuentran estrategias de: negocio único o múltiples negocios (relacionados o no); crecimiento o consolidación; liderazgo en costos o diferenciación o foco; integración vertical u horizontal; descreme; mercado nacional o mercado global; adquisición o venta de negocios; así como mezclas de las anteriores. La estrategia a seguir la deciden los dueños o los grupos directivos y si una organización tiene varias décadas es porque ha aplicado estrategias que anticipan los mercados y las oportunidades, es líder en costos, está vigente y saludable en lo económico y financiero, ha competido de manera adecuada y ha creado valor para los dueños, públicos y privados. Hay países en los cuales las materias primas las explotan empresas extranjeras, que tienen estrategia, experiencia y los recursos financieros requeridos. A veces estas empresas son de jerarquía internacional, compiten y pagan impuestos. Las materias primas están generalmente sujetas a fuertes variaciones en sus precios, son sensibles a huelgas y a aumento de sueldos, por eso es común que las empresas busquen el liderazgo en costos (procesos, tecnologías, mano de obra, energía, agua, insumos). En períodos de crecimiento lento invierten para incrementar oferta y cuando aumenta la demanda suben los ingresos. A veces se cambia la estrategia para que todo el sector este en una sola organización de carácter público y así obtener todos los beneficios. Esta estrategia genera un alto volumen de recursos para el fisco, aunque no siempre se aumentan los volúmenes y su productividad. Este tipo de empresa pública es propensa a tomar decisiones muy riesgosas en: inversiones o en contratos de ventas amarrados a mediano plazo, en tecnologías atrasadas de alto costo, con gestiones con intereses de corto plazo y politizadas, pérdida de liderazgo en costos, etc. Si cambian las circunstancias, porque aumenta la demanda y no hay suficientes recursos para ampliar la oferta, puede convenir cambiar la estrategia, aceptando que ingresen nuevos participantes, que aporten los recursos y nuevas tecnologías. En muchos casos los nuevos concurrentes son extranjeros, de diferentes tamaños. Bajo esta estrategia, generalmente, se crearán puestos de trabajo y competirán interna y externamente “una empresa nacional” y varias privadas. Por su parte, las competidoras pueden ser importantes productores de materias primas, proveedores de equipos y de tecnologías, que reparten los dividendos en el exterior y reinvierten para crecer y mejorar la productividad. Con el paso del tiempo la estrategia de la empresa nacional y la de las competidoras se empiezan a distanciar. El poder de los competidores internacionales los lleva a ser muy superiores al nacional, por lo que este último se ve impulsado a cambiar su estrategia, y como no tiene excedentes para invertir y crecer, decide recurrir al financiamiento externo o a los ahorros del Estado. Los sectores de materias primas están respaldados por cifras de producción y ventas anuales, precios de mercado, inversiones, costos por toneladas, rentabilidad, etc. Y si es un sector que tiene varias décadas de existencia se dispondrá de los resultados obtenidos según las estrategias aplicadas. A lo largo de esas décadas habrá variaciones en la oferta y en la participación global del país y en la participación de mercado de las empresas del sector. Si al aplicar esta nueva estrategia la empresa nacional baja su participación mundial (por ejemplo menos del 10%) puede que le cueste ser eficiente en costos, frente a empresa dos o tres veces mayores. Es muy posible que las competidoras extranjeras crezcan o se integren y acumulen ventajas competitivas dado su tamaño y que la empresa nacional, a pesar de sus esfuerzos, cada vez tenga una participación menor en el mercado total. En esas condiciones, invertir para aumentar la producción y la productividad puede ser una decisión muy riesgosa, tomada más con un dudoso enfoque de que en el futuro se arreglará lo que las estrategias y las gestiones internas anteriores han demostrado un gran fracaso. Mientras las competidoras, probablemente, han seguido creciendo con gestión adecuada y con desmedro de la participación de la nacional. En la literatura se señala que cada cambio de estrategia tiene sentido cuando: se decide con la anticipación adecuada, se reconoce que dará sus resultados en el futuro y se hagan realidad escenarios posibles y con diferentes rupturas en las tendencias (tecnologías disruptivas, nuevos usos en productos innovadores e invenciones). Una estrategia decidida hoy día para aumentar la participación de mercado, con liderazgo en costos, por medio de grandes inversiones estará plena de incógnitas, que ya ocurrieron en el pasado y que el propietario no supo resolver en su momento y que condujo a la disyuntiva presente. La mayor duda que se produce cuando hay que tomar decisiones de invertir millonarios recursos es de la rentabilidad que producirá en el largo plazo, porque no se conoce cómo se comportará el proyecto en el futuro, cuando no hay costumbre de pensar y anticipar ese largo plazo y lo más trágico, porque no habiendo una estrategia nacional, no hay otros sectores con proyectos que requieran grandes inversiones, que pudieran ser menos riesgosos y con mayor valor agregado. ¿Se imagina el futuro, ahora?